2022燕京啤酒工作总结(合集6篇)

2022燕京啤酒工作总结 第1篇

燕京啤酒（000729）2022年半年度董事会经营评述内容如下：

一、报告期内公司从事的主要业务

(一)公司的主营业务

公司主营啤酒、水、啤酒原料、茶饮料、酵母、饲料等产品的制造和销售。啤酒属于日常快速消费品，公司啤酒的生产及销售业务占公司主营业务的90%以上。

(二)行业发展现状及竞争格局、公司所处的行业地位

啤酒行业是国内市场竞争最激烈的行业之一。我国啤酒行业整体格局稳定，市场集中度较高，燕京啤酒等前五名啤酒企业的市场份额不断增长，龙头效应显著。

高端化、品牌化是啤酒行业未来发展的趋势，啤酒企业不断从规模向结构转型，啤酒消费观念从功能化消费逐渐向场景化消费转变。

报告期内，公司积极顺应行业发展新形势，采取多种有效措施，销量、收入、利润均实现稳定增长。

(三)主要产品

1、公司的主要产品有啤酒、水、九龙斋酸梅汤、燕京纳豆等。

2、公司按照出厂价格高低将啤酒产品主要分类为中高档产品和普通产品。

（四）公司及主要控股子公司持有《食品生产许可证》的基本情况：

（五）半年度经营情况回顾及主要业绩驱动因素分析

燕京啤酒拥有清晰的发展战略和发展模式，十四五期间，公司紧扣“高质量发展”主题，以“二次创业、复兴燕京”为主基调，秉承为生活酿造美好的使命，追求更绿色可持续、更高效、更和谐的增长。

2022年上半年，公司实现啤酒销量万千升，实现营业收入690,万元，同比增长，实现归属于上市公司股东的净利润35,万元，同比增长。报告期内，公司主要工作如下：

以党建为引领，驱动突破公司坚守“以党建促发展，以发展强党建”的发展理念，党建内嵌公司治理，治理结构更加优化，决策机制更为健全，以党建为引领，各项工作不断驱动突破。

以客户为中心，做大做强市场公司以客户为中心，不断强化北京、广西、内蒙等区域的优势，并通过百强县工程，加强市场开发体系建设，加大区域市场深耕力度，积极布局，集中优势资源持续提升竞争力，做大做强市场。

体系加快落地，推动高质量发展公司大力推进卓越管理体系建设，以追求组织的效率最大化和顾客的价值最大化为目标，用系统化、标准化、程序化、规范化的方法、标准和流程，开展自动化、智能化工厂技术改造，对生产系统、管理系统进行重塑和变革。报告期内，全系统工厂端的产品质量一致性、稳定性及高质量供给能力水平提高取得了阶段性成效。

加大研发力度，优化产品布局公司在现有产品的基础上，依托国家级技术创新平台，不断进行优化升级，把创新成果快速转化为生产力，不断充实产品矩阵，加速燕京啤酒高端化的进程，加速公司产品消费应用场景服务能力。

公司已形成以燕京U8、燕京V10、新雪鹿为代表的大单品与特色产品组合的产品矩阵；创立了“狮王精酿”独立高端品牌，推出世涛、酒花酸小麦等多款新产品。2022年，新品“鲜啤2022”、U8plus及高端拉格Super12皮尔森等陆续推出，进一步丰富了公司中高端产品矩阵。特别是年内推出的燕京12度特制，获得首届全国轻工产品博览会金奖，第31届布鲁塞尔世界博览会金奖等国内外知名奖项。

强化精细管理，行稳致远公司对标国内外一流企业，持之以恒坚持精准、精细、精湛的工作标准，高度重视内部管理、强化风险防控、坚守制度防线，着力打造和推行精细化管理机制。2022，公司重点完善了考核制度、强化了制度执行、加强了对财务管理、经营风险管理、绩效考评管理的有效监管，持续提高企业稳健发展和防风险能力，多维度打造精细化管理模式，提质增效，为公司高质量发展提供了可靠保障。

创新营销模式，品牌势能提升公司立足民族品牌优势，持续构建全方位立体新营销平台，采用多种渠道和途径，开展多种营销活动，持续推广品牌、提升品牌影响力，不断积聚品牌势能。

2022年以来，燕京啤酒通过积极开展冬奥营销、跨界合作第36届大众电影百花奖、继续签约一线艺人为品牌代言人等多项举措，充分利用各种媒介进行全方位、广覆盖、立体化品牌宣传，线上线下（300959）联动打造燕京品牌年轻化、高端化、潮流化形象。同时，公司将“有你文化”升级为品牌文化，强调了燕京啤酒与消费者之间的交互和共享，持续强化企业文化的引领作用。

据世界品牌实验室2022年《中国500最具价值品牌》分析报告，燕京啤酒品牌价值达到亿元，较去年增长10%；漓泉、惠泉、九龙斋、雪鹿四个子品牌合计价值亿，较去年增长。

强化ESG管理，实现可持续发展2022年，公司成立了ESG专业委员会，制定了公司ESG战略规划，建立了合理的议事规则，形成自上而下的ESG管理组织体系。公司将通过深耕现代化治理、绿色环保、产业创新、人才培育等进行“绿色治理”，提升公司风险应对能力，实现绿色、低碳、循环、可持续发展。

（六）公司坚持依法合规生产、营运，报告期内未出现商标权属纠纷、食品质量问题、食品安全事故等情况。

（七）品牌运营情况

公司推行“1+3”的品牌战略，即强化燕京全国化主品牌地位，培育漓泉、惠泉、雪鹿3个区域优势品牌。报告期内，公司丰富品牌塑造活动，扩展品牌传播渠道，传递品牌核心价值，通过系列举措全新赋能品牌年轻化战略，焕新消费者对品牌的认知，夯实品牌的国民啤酒地位。

公司按出厂价格将啤酒产品分为中高档产品和普通产品。燕京清爽、燕京鲜啤、燕京U8、燕京V10白啤、漓泉1998、漓泉全生态、惠泉一麦、惠泉纯生啤酒等产品是公司及主要子公司的主要啤酒产品。

(八)公司经营模式

公司目前拥有控股子公司50余个，遍布全国18个省（直辖市），销售区域辐射全国。公司在发展中开创了具有燕京特色的经营模式，报告期内公司经营模式未发生重大变化。

1.销售模式

公司主要销售模式为经销模式，对重点市场深度分销与协销相结合，部分市场为大客户协作模式。同时公司持续开展线上线下一体化营销策略。

2、经销模式及相关情况

（1）按渠道分类如下：

（2）按产品分类如下：

公司中高档产品主要包括燕京白啤、燕京U8、燕京纯生、漓泉1998等产品，普通产品主要为燕京干啤及其他普通产品。

（3）报告期内经销商变化情况如下：

（4）门店销售终端占比超过10%

（5）线上直销销售

公司通过京东、天猫、拼多多等平台销售公司产品。电商渠道销售的产品主要有燕京U8、燕京原浆白啤，燕京鲜啤，燕京八景精酿等等。

（6）占当期营业收入总额10%以上的主要产品销售价格较上一报告期的变动幅度超过30%

（7）报告期内，公司前五大经销客户销售收入总额、销售占比、期末应收账款总金额情况如下：

公司对经销客户的主要结算方式为现金结算。

3.采购模式及相关情况

（1）采购模式及采购内容

报告期内，公司原材料主要为外购及向子公司采购，其中：外购大宗原辅材料均采用招标集中采购模式。

（2）向合作社或农户采购原材料占采购总金额比例超过30%

（3）主要外购原材料价格同比变动超过30%

4.生产模式及相关情况

（1）主要生产模式

公司产品主要为自产，公司及各子公司根据销售计划安排生产计划；并结合市场实际销售情况，调整或落实生产计划，在控制库存同时确保市场供应及时。

（2）委托加工生产

（3）营业成本的主要构成项目

（4）产量与库存量

（5）按生产主体分类的主要产品设计产能、实际产能等情况：

本公司实际产能是综合考虑人员、设备运作负荷、节假日、设备维修等因素，平衡各地市场销售淡旺季情况后，生产企业所能达到的全年实际生产能力。

二、核心竞争力分析

公司在发展中开创了具有燕京特色的经营模式，形成了以市场优势、产品优势、品牌优势、管理和技术优势为主要内容的核心竞争力，为中国民族啤酒工业的发展做出了贡献。

报告期内，公司核心竞争力未发生重大变化。

三、公司面临的风险和应对措施

公司将深刻分析并把握新形势，积极优化内部管理，进一步提高公司抗风险能力，实现公司稳定、健康发展。公司可能面对的主要风险有：

1、市场竞争风险

中国是全球竞争最激烈的啤酒市场之一，随着行业整合的深入，行业竞争有可能会进一步加剧，同时给公司持续提高市场份额带来一定压力。

2、原材料价格波动风险

大麦价格、酒花价格等原材料价格变动对公司啤酒生产成本产生影响。

3、子公司管理风险

公司下属子公司数量较多、分布范围广泛增大了公司管理的难度，对公司内部管理能力提出了较高的要求。

4、税收优惠政策变化风险

本公司及部分子公司享受高新技术企业所得税减免优惠。如公司及部分子公司未能按期通过高新技术企业复审，则公司承担的税务成本将会增加。

5、环境保护风险

随着全社会环境保护意识的增强和国家环境保护工作力度的加大，预计未来针对啤酒生产的环境保护要求还将持续提高。公司作为国家环保部认定的环境友好企业和北京市循环经济试点企业，充分意识到环境保护工作的重要性。公司及控股子公司一直严格遵守环境保护相关规定，总部南厂与漓泉公司被工信部授予“绿色制造示范工厂”称号。但是，随着国家环保标准的提高，公司仍然面临一定的环保风险。

6、产品质量及食品安全风险

啤酒的产品质量直接关系消费者的身体健康。国家制定有严格的啤酒质量和卫生标准，社会对食品安全的关注度也在不断提高。公司始终把确保产品质量作为工作的重中之重，目前已形成一套行之有效的质量管理体系和食品安全管理体系。但如果公司因偶发原因出现产品质量和食品安全问题，将会对公司品牌形象等构成不利影响。

7、安全生产风险

公司高度重视安全生产工作，设置了专门的安全生产管理部门，按照安全标准化的要求，建立健全了安全生产管理体系。但是仍然不能完全排除因偶发因素或操作不当导致的意外安全事故，从而可能对公司的未来生产经营构成不利影响。

8、汇率风险

汇率的波动将对公司进口原材料和设备的成本产生影响，从而对经营业绩产生影响。

9、其他风险

新冠疫情使消费市场萎缩，对公司生产、经营产生不利影响。

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2022燕京啤酒工作总结 第2篇

啤酒行业改革的阶段必然性。开启高端化进程之前，啤酒更类似工业品，具有产品同质 化程度高、销售半径小、行业资产较重的特点。因此，行业量增阶段，龙头酒企往往以 销量为导向，通过迅速且大量地收购小厂进行跑马圈地，且因同质化程度高而陷入低价 竞争，而对内部管理与利润不甚重视。随着 2013 年行业产量见顶下滑，量增逻辑打破， 酒企产能利用率低、人员冗余、产品结构偏低等问题越发凸显，盈利落后、亟待改革。

改革节奏虽有不同，但龙头路径相似，均驱动利润大幅提升。在控股股东变动或管理层 换届等因素作用下，龙头陆续将战略重心由销量抢夺转向结构升级与利润增长，并提出 战略开启改革。总结各酒企变革路径的共性，皆是收入端寻求高端化，结合向内提高效 率。虽然由于外部环境、内部体制等差异，其改革落地时间或早或晚、强度或大或小， 但在行业高端化浪潮下，盈利水平均大幅提升。

（一）产品结构升级，高端能力强化

聚焦高端化，搭建高端核心矩阵是第一步。高端核心产品是一切渠道与营销动作的落脚 点，而淘汰升级中低档则可对外焕新产品形象，对内促进团队思维转变、资源聚焦、盈 利提升。因此我们看到，开启高端化进程后，重啤组成“6+6”品牌矩阵并淘汰“山城” 品牌，华润联姻喜力形成“4+4”高端矩阵并升级主流大单品“勇闯天涯”，青啤也进一 步聚焦“青岛+崂山”并推出 1903 国潮罐、升级白啤与纯生等高端产品。而受益于结构 升级与提价，16-21 年间重啤、华润、青啤吨价 CAGR 分别为 、、，毛利 率分别+、+、+ 至 、、。

高端矩阵主干成型，个性化、多元化产品补充。高端产品的核心在于对人群、场景、情 感诉求等进行差异化细分，进而提高消费者感知价值、支撑高端溢价。当下各酒企纷纷 推出个性化产品以强化产品矩阵、满足细分消费需求，如重啤的无醇啤酒、乐堡气泡酒， 华润的黑狮白啤&果啤、苏尔、小啤汽，青啤琥珀拉格、IPA 等。此外，长于并购整合的 华润啤酒，通过收购景芝与参股金种子跨界布局白酒业务，有望发挥协同效应，成为多 元化酒业平台。

区域上，高消费地区突破&基地市场升级，为高端化的两大核心阵地。啤酒企业推进高 端化的重点区域可分为两类：一是具备较高消费水平的区域，当前高端空间较为广阔、 教育难度较低，且建立品牌后可辐射中低成熟度区域。华润啤酒进攻两省五市八大高地， 重庆啤酒东进扩张，选定大城市计划从 41 个拓展至 76 个，均与此契合。二是自身优势 市场，酒企可凭借垄断地位，低风险、低投入地推动全价格带升级，增量亦十分可观。

渠道上，大客户把控高端渠道是“王道”，差异化的强品牌力切入并绑定场景为“奇招”。 当前高端啤酒销售仍主要集中于夜店、商务餐饮等渠道，而此类渠道壁垒较高，多依靠 社会资源驱动且要求经销商拥有更强的综合实力。故对拥有足够资源与规模发展大客户 的酒企而言，通过大客户进攻高端渠道是为“王道”，如百威前 200 大商规模达整体平均 规模 10 倍，我们测算可贡献 7 成以上收入，华润发力培育高端大客户等。而对于资金与 规模有限的酒企而言，依靠差异化的品牌力切入并绑定渠道亦不失为一种策略，譬如乌 苏早期通过品牌力拉动进入并绑定烧烤与西北菜为场景实现放量，后拓展流通与其他餐 饮场景。

营销端，加大费用投放，多渠道营销塑造差异化品牌定位、支撑高端溢价。高端啤酒产 品差异化壁垒较低，需要持续投放费用进行消费者教育，支撑高端溢价。如华润啤酒引 入高端运作人才后，通过“这就是街舞”、欧洲杯和欧冠赛事等持续提升品牌拉力， 2017-2021 年间销售费用率提升 ，而次高端以上销量也从 2020 年开始迎来爆发式 增长。

从品牌主张、人群场景定位到营销活动落地，系统化运营体系逐步形成。自 2017 年起通 过数年摸索，高端化已从需求驱动的自然增长，逐渐走向酒企以系统化方法推动增长。 以乌苏和 Super X 为例：二者均被赋予产品设计之上的品牌主张，分别是“硬核”和“酷”。 其次，明确的场景与人群定位给高端化的落地提供抓手，如乌苏主打烧烤、西北菜等场 景，Super X 则针对年轻消费者。最后，通过张伟丽和王一博、王嘉尔等代言实现 IP 联 动，并根据具体需求分别选择抖音等媒体以及“这就是街舞”等平台作为营销场景。

（二）关厂减员提效，内部激励优化

关厂减员优化资源配置，轻装上阵奠定高端增长基础。产能过剩、人员冗余制约酒企效 率和盈利提升，甩掉历史包袱有利于酒企轻装上阵、发力高端。因此，关厂减员是龙头 改革提效的核心动作：重啤（15-19 年）、华润（16-21 年）通过高效改革，先后关闭落后 产能数量占总工厂数量约 1/3，员工人数分别降至改革前的 1/2。青岛啤酒虽稍显保守， 但 2018 年至今亦关厂 6 家，减员约 1/4。虽然关厂带来的资产减值拖累短期利润表现， 但中长期看，卸去旧包袱、优化资源配置可为公司后续增长奠定基础。

激励优化，增强内部士气，提薪纳贤，组建适应高端化运作的战斗队伍。除了减少冗余 人员，为了强化高端化能力，龙头还通过优化激励机制、提高市场化程度、引入优秀人 才等方式，以提升队伍士气与能力。例如，重啤重建薪酬体系，将管理人员薪资也与各 部门财务表现紧密挂钩，并对一线业务人员设立月度 KPI，14-16 年间销售人员人均年薪 翻倍至 19 万元。华润啤酒增强市场化机制，吸引渠道、营销等方面的高水平市场经理人 进入，全公司人均年薪从 万提升至 万。青啤虽作为老牌国企改革步伐偏稳健， 但亦推出股权激励提振士气。

除上述内容外，各龙头还依据自身情况，对内部生产经营的具体流程动作进行优化提效。 例如，华润啤酒调整组织架构、再造业务流程，以明确各环节权责，摒弃冗余流程，提 升运行效率。重庆啤酒自 2013 年起淘汰瓶型，并加强物资统一采购，以发挥规模化优势 等。

（三）行业大幅改善，改革不乏先例

聚焦高端，挖潜效率，行业盈利大幅改善，酒企改革有迹可循。2017 年前后，啤酒行业 头部玩家陆续全面改革，策略由量向利，聚焦高端成为行业共识，叠加内部关厂减员提 升效率，行业盈利大幅改善。2017-2021 年间，虽然行业销量持平微降，但吨价提升驱动 收入以 的速度复合增长，行业利润更是从 67 亿元（嘉士伯未合并）增长至 150 亿 元左右，以 25%的复合增速领跑食饮行业，且随品牌教育效果显现仍有望继续加速。而 龙头酒企重啤、华润、青啤先后走出低盈利困局，16-21 年间 ROE 自 、、 提升至 、、，其改革路径对于燕京有迹可循。

乘行业大势，启改革征程，燕京啤酒后发优势明显。参考行业龙头从管理层换届、提出 改革蓝图，到内部关厂提效与高端化结构升级，酒企改革优化路径已然清晰。燕京啤酒前期受机制固化、缺乏改革抓手等限制改革推进缓慢，因而盈利能力较弱，资产利用效 率偏低。2021 年公司销售净利率为 ，资产周转率为 ，ROE 仅为 ，回报率 处于行业末尾，内部效率与产品结构提升潜力大。2021 年 U8 起势，公司盈利与高端化 能力进入提升通道，当下大声疾呼唤改革，后发优势明显，改善潜力巨大。

2022燕京啤酒工作总结 第3篇

“‘十四五’时期，对于我们每一个燕京人来说都是一次脱胎换骨的过程。‘变’或‘不变’不是选择题，而是必答题。”燕京啤酒董事长耿超称，在中国啤酒行业存量竞争中，燕京人做好了准备，铆足了劲儿，力争突破行业瓶颈，谋求高端化、年轻化发展。

改革是国企永恒的主题，今年是国企改革三年行动的攻坚年，据悉，燕京把高质量发展作为“十四五”时期的发展主题，以“二次创业、复兴燕京”为主基调，坚定供给侧结构性改革，抓住产品、渠道、市场三大增长机会，助推消费升级。耿超表示，“我们坚持品牌年轻化、高端化打造，发挥强大的研发能力，对接消费需求，陆续上市储备的趋势性产品和创新产品，适应和引领啤酒消费的新趋势、新潮流，同时清晰品牌架构，不断丰富产品矩阵，持续开展系列营销传播、IP合作，以立体丰富的全链路营销助力品牌知名度和销量提升。”

据了解，目前燕京已在产品结构调整、品牌矩阵升级和渠道场景变革上积极落子，密集推出以燕京U8、V10精酿白啤为代表的全国性大单品，卡位中高端价格带；创立“狮王精酿”，完善“燕京八景”系列精酿产品，上市果啤系列新品，并升级与慕尼黑皇家HB啤酒的合作，进一步丰富中高端、高端产品矩阵。

2022燕京啤酒工作总结 第4篇

“企业就像人一样，只有跳出舒适圈，打破枷锁，才有可能破茧成蝶，重获新生。燕京便是一个鲜活的例子。”啤酒行业资深分析师^v^表示。

2020年对于啤酒行业来说是特殊的一年，据相关调查显示，啤酒消费向年轻化、时尚化、个性化转变趋势日益明显。“在同行仍未作出反应之时，燕京率先‘出招’，以‘线上+线下’齐发力的方式，抢占营销高地。”^v^称，线上方面，燕京主动拥抱新媒体，创新开启顶流艺人代言风潮，在业内掀起品牌“年轻化”升级浪潮；线下方面，燕京以“小度酒 大滋味”的燕京U8上市推广为主线，推出系列产品，适应不同消费场景，形成了更加灵活、更加贴近市场的产品组合。经此一役，燕京迅速融入“Z世代”，成为年轻人热爱的国潮品牌。

到了今年，燕京更是把“创新+升级”贯穿整个夏季营销。在“510品牌日营销季”继续与蔡徐坤深度合作、强强联手，续写顶流代言传奇，随后任其担任品牌TVC创意总监，共同将这一当下较为火热的科技概念创新性引入TVC，首次踏入啤酒圈之余，还将“燕京U8，热爱有你”的口号，升级为燕京专属的品牌文化——“有你文化”，寓意燕京要以开放包容的心态兼收并蓄、博采众长、创新实践，链接千千万万个不同地域、不同年龄、不同兴趣爱好、不同人生状态、不同价值主张的“你”，共同表达对美好生活的追求。在此基础上，燕京啤酒通过上新U8限定彩罐、6色“有你”彩盖，在营销中厚植“有你文化”正能量，将与时俱进的文化理念与燕京产品年轻化、高端化路径融合起来，再度打造啤酒行业的品牌营销传奇。

“现在的燕京不仅懂年轻人，它本身仿佛就是一个爱闯、爱玩的年轻人，产品研发和品牌营销均紧抓年轻人心智，今年更是将‘有你文化’与U8大单品完美融合，使得消费者充分感受到品牌温度，打造出恒定的品牌价值树立与传播链路，在与年轻群体的同频共振中，建立了与年轻人之间新的互动磁场，继而领跑啤酒行业营销，成为业内品牌创新营销的新样板。”^v^称。

2022燕京啤酒工作总结 第5篇

U8 放量可期，换帅改革启程。销售端看，大单品 U8 在公司集中资源培育之下，带动销 售端向好、高端化能力提升，当下新气象已初步显现，未来放量可期。改革与内部提效 方面，此前公司动作较慢，而本次新董事长耿超上任，管理团队换血、激励初步改善， 团队冲劲更足，停产减员与各类效率优化手段亦开始逐步推进。在^v^自上而下主导 之下，公司正以“二次创业、复兴燕京”为主基调，重启改革征程。

（一）基地市场打底，百县工程发力

华北基地快速铺货升级，贡献 2025 年目标基本盘。渠道调研反馈，2021 年燕京 U8 销量 约 26 万吨，其中北京、河北、内蒙分别约 6/5/5 万吨，贡献 60%左右的销量，广东、浙 江、四川、湖南、山东等省份销量分别1-2万吨。燕京啤酒在华北基地市场渠道与品牌 基础较强，叠加公司当下发力北京保卫战，我们预计基地市场有望支撑 U8 快速铺货， 通过升级替换与反攻实现放量，中长期看，至2025年有望贡献 U8 销量 40 万千升以上 的基本盘。

百县工程聚焦发力，摸索经验并推广复制，推动体量突破百万吨。燕京啤酒的品牌、渠 道、资金等实力较华润、百威等龙头仍有差距，暂不具备进行大范围进攻实力。故公司 主要采取集中力量、点状突破的策略，2022 年发动“百县工程”，在全国各地选定百县 并分为垄断、均势、弱势三类，通过分子公司资源聚焦、总部赋能，因地制宜展开进攻 与升级。公司计划总结并推广“百县工程”经验，并用 2-3 年完成“百县牵线”、强化竞 争优势。我们预计百县工程推进决定 U8 单品体量天花板，U8 有望冲刺百万吨水平。

（二）核心团队换血，激励初步改善

新董事长耿超国企改革经验丰富，锐意进取。新董事长耿超今年 47 岁，历任北京市国改 办主任、北京顺义区^v^主任、党委书记等职位，具备丰富的国企改革实操经验。2020 年耿总出任北京燕京啤酒集团有限公司党委书记、董事长后，就开始推动燕京啤酒在产能、创新、市场化等方面的改革。而在 2022 年 5 月就任上市公司董事长后，更是首开业 内董事长参与 618 直播互动先例，并赴贵州、广西、河南三省进行调研考察。我们认为， 新董事长国企改革经验丰富，锐意进取，有望带领燕京啤酒改革进程加速推进。

中高层换血，团队年轻化且实战经验丰富。2022 年 7 月，公司宣布高管团队变动，聘任 谢广军为总经理，林文、赵伟、申长亮、郁茂杰为副总经理，其中多人曾任并兼任地方 销售公司总经理，拥有丰富的实战经验。新任总经理谢广军今年 55 岁，而四名副总经理 年龄在 41-44 岁之间，均正值壮年，新团队平均年龄较此前年轻 5 岁。除高管团队外， 当前总公司中高层干部与分公司负责人亦基本调整到位，北京、河北、广东等重要市场 负责人均有变动，管理队伍更加年轻化，预计冲劲更足。

考核倾斜利润与 U8，薪资水平随业绩提升，内部士气明显提振。考核与激励方面，公司 2021 年由销量导向转为利润导向，并针对各子市场因地制宜设计考核指标，例如华南市 场利润、总量、重点产品（以 U8 为主）的考核权重分别为 50%、30%、20%。此外，U8、 新雪鹿、V10 均设有单箱激励，其中 U8 激励力度高达 1 元/箱。员工薪酬方面，随着 U8放量推动业绩改善，2021 年燕京销售人员平均年薪从 万元增长至 万元，渠道调 研亦反馈，部分地区中层 U8 单箱激励带来增量奖金 3 万余元。我们预计随着业绩提升， 燕京啤酒员工薪资水平与内部士气均有明显提振。

加强人才培训与业务分享交流。公司开办燕京商学院并专门设立销售、研发、管理的人 才库，对不同梯队的中青年干部进行定期培训、考核与嘉奖，以提升队伍战斗力。此外， 新增月度回顾工作会议制度，每月对各个市场表现进行横向与纵向结合的对比分析与排 名，促进公司内部互相交流、积极争先。

大声疾呼唤改革，内部战斗力与效率有望进一步提升。中高层换血叠加 U8 带动收入与 高端化能力提升，燕京啤酒从上至下士气明显提振。在此基础上，董事长耿超提出，公 司将探索实施股权激励计划、深化市场化用人机制、建立高素质职业经理人队伍。参考 业内龙头改革经验，当下燕京啤酒大声疾呼唤改革，内部效率与战斗力有望大幅提升。

（三）减亏增利推进，运营效率提升

加强总部统筹，帮扶弱势地区，推进降本增效。过去燕京啤酒对各地子公司的管理较为 松散，故许多子公司管理粗放，存在人效较低、产品种类过多导致生产与采购成本偏高、 营销与渠道打法缺乏章法等问题。2018 年，公司成立弱势企业帮扶办公室，加强对子公司的指导与管理力度：产品端削减产品种类、统一瓶型以提高生产规模效应，渠道端注 入大单品 U8、借鉴成功地区经验、优化落地打法，运营端推进精细化管理，采购端加强 集中采购平台建设从而节约成本，降本增效稳步推进。

产能过剩地区停产减员，计划逐步实现全国性产销分离。对于产能缺乏战略意义且过剩 严重的区域，则进行停产减员并从临近工厂调货，同时保留销售公司以维持当地推广节 奏。2017 年至今燕京啤酒停产约 8-10 个工厂，员工总数 万人下降至 万人。中长 期看，在推进 U8 放量与减亏的同时，公司计划逐步实现全国性产销分离，明确盈利与 亏损单位、提升内部效率。

多措并举初显成效，关厂规划尚待出台。多措并举之下，减亏初显成效，如广东市场 21 年通过关停产线、优化人员叠加 U8 增长大幅减亏。今年公司仍将视减亏目标达成情况 进一步规划停产减员。当前公司关厂规划尚未出台，考虑到公司国企特性，我们预计其 关厂减员步伐或较其余龙头更偏稳健，内部提效的速度与确定性有望随相关规划进一步 明确而增强。 优化空间：单厂产销量对标青啤，预计共可节省约 亿元固定成本。假设燕京啤酒单 厂对应产销量分别达到重啤、青啤、华润水平，则公司需对应关闭 5/9/15 个工厂。渠道 调研反馈，0~30 万吨产能工厂固定成本多在 4000 万~1 亿元区间。我们假设燕京啤酒关 闭工厂的产能在 5-15 万吨不等，每个工厂可节约固定成本 5000 万，则单产对标青啤关 闭 9 个工厂可节约固定成本 亿元，占其 2021 年收入的 。

总结评价：战略路线清晰，U8 核心驱动，改革添砖加瓦。啤酒行业量增逻辑终止之后， 向外高端化拉动吨价、对内改革提升效率已大势所趋。参考业内龙头已有路径和公司举 措与规划，我们认为燕京啤酒正沿着正确的改革方向逐步行进。当下 U8 起势已成为公 司收入与业绩改善的第一驱动力，并为改革推进提供核心抓手，而改革提效与高端化能 力提升也可反哺 U8 增长。我们预计新管理层有望加速改革步伐，随着未来股权激励落 地、市场化用人机制完善、关厂规划出台，燕京啤酒经营改善速度与确定性将进一步强 化。

2022燕京啤酒工作总结 第6篇

（一）公司概况：民族龙头酒企，兴于创新敢拼，囿于改革迟滞

份额行业第四，唯一从未引入外资的民族龙头酒企。燕京啤酒前身为建于 1980 年的北京 顺义啤酒厂，是发展过程中唯一始终未引入外资的民族龙头酒企，现为港股上市公司“北 京控股1”旗下六大主要业务之一，公司控股股东为北京市^v^。目前，公司拥有燕京、 漓泉、惠泉、雪鹿“3+1”品牌矩阵，扎根北京、广西、内蒙三大基地市场。2021 年公 司实现销量 362 万千升，收入 亿元，归母净利润 亿元，是我国第四大啤酒企业。

兴于创新敢拼，囿于改革迟滞，当下再启征程。复盘历史，燕京啤酒在行业快速发展期 积极拥抱市场化，通过开创清爽啤酒和“胡同战术”确立龙头地位。在跑马圈地期，因 坚持不引入外资且扩张较为稳健保守，份额降至第四。而行业调整期则进一步囿于改革 迟滞，销量连年下滑。直至 2020 年起 U8 起势，管理团队成功换血，燕京啤酒再启征程：

1980-1998：清爽啤酒开宗立派，胡同战术成就龙头。燕京啤酒于 1980 年建厂，1998 年产量接近百万吨，并于 1995-2005 年间连续十年保持全国销量第一。我们认为， 这一阶段公司成功的主要原因有二：一是面向市场率先研发出国内第一款高质量清 爽型啤酒“11 度清爽”，通过差异化成功引领行业风潮，成为全国第一数十万吨级大 单品。二是积极拥抱市场化，90 年代国营酒厂统购统销模式打破后，李福成亲自带 队推进“胡同战术”，快速下沉铺货放量，建立北京基地市场优势。

1999-2013：稳健保守扩张，品牌矩阵与基地市场成型，同时份额落至第四。2000-2003 年间，公司陆续收购雪鹿、漓泉、惠泉三大品牌，形成“3+1”品牌架构与基地市场 布局，2013 年燕京啤酒在内蒙古、广西、北京的市占率分别达到 75%+、85%+和 85%+。 值得注意的是，在华润、青啤等陆续引入外资以获取资金和经验的同时，燕京啤酒 坚持民族资本始终未引入外资，叠加公司采取稳健保守的并购策略，故市场份额逐 渐被超越。2000-2013 年，公司总销量从 141 万千升增长到峰值 571 万千升，CAGR 为 11%，2013 年市占率为 11%，位列全国第四。

2014-2020：行业调整回升，燕京改革迟滞。2013 年行业销量见顶后，其余龙头陆续 通过改革与高端化实现收入与业绩企稳回升。而燕京啤酒 2014-2020 年销量则连续 七年下滑，ROE 亦从 降至 ，主要系：（1）长期定位中低档，高端产品缺 失、营销乏力，在消费升级中缺乏竞争力；（2）产能过剩，人员冗余，拖累业绩表 现及经营动作。（3）作为顺义区^v^控股国企，外部环境与内部体制限制改革步 伐。

2021 年至今：U8 起势，换帅改革，发力追赶。2017 年，赵晓东任总经理后着手进 行销售端改革，推出 U8 并采取大单品战略进行培育。而内部改革方面，虽然公司 在 19H2 提出“五年增长与转型战略”，但因管理层变动后续进展缓慢。当下 U8 起 势为公司推进减亏增利和产品高端化提供抓手，叠加 2022 年新董事长耿超上任、管 理团队换血，公司正以降本增效、产品高端化转型为基本思路，改革步伐加速落地。

（二）当下阶段：改善空间大，老树开新花

产品结构与效率优化空间较大，U8 崛起新气象初显。公司作为传统国企受外部环境与内 部机制限制，改革动作迟滞，故当下产品结构、人效、产能利用率仍有较大优化空间。 2021 年，U8 在公司集中资源培育下起势，燕京啤酒销量 7 年以来首次回升，同时高端 营销与渠道推广获得抓手、内部士气提振，公司盈利水平与高端化能力开始进入提升通 道。

1、结构效率偏低，潜力仍待挖掘。弱势市场多且亏损大，本质是产品低端、效率落后，潜力仍待挖掘。分区域看，燕京啤 酒亏损子公司对利润拖累较大，如 2021 年公司实现并表净利润 亿元，而母公司（剔 除成本法核算的长期股权投资收益）、桂林漓泉、福建惠泉、内蒙古赤峰分别实现利润 、、、 亿元，其余子公司合计亏损达 亿元。究其根源，是燕京啤酒高端 核心产品缺位、产品结构偏低，且产能、人效仍有较大优化空间。

高档产品长期缺位，产品结构有待提升。由于长期缺乏有锐度的高档产品与配套营 销，直至 2019 年燕京啤酒核心产品仍是鲜啤、清爽、干啤等中低档啤酒。虽然 U8 起势带动公司 8-10 元价格带占比快速提升至 2021 年的 26%左右，但我们测算公司 10 元以上产品销量仅占低个位数，而其余龙头均可达双位数水平。2021 年燕京实现 吨价 3090 元、毛利率 均处于行业尾部，产品结构仍有较大升级空间。

产能利用率与单厂产量低，关厂提效空间仍足。2015 年至今，重啤、华润、青啤陆 续关闭工厂约 10/36/6 家工厂，产能利用率与单厂产能明显提升。燕京啤酒受外部环 境与体制机制影响，动作相对保守，18-21 年间共停产约 10 家工厂（未关闭）。因此 当前公司单厂产量仅 万千升，产能利用率仅 40%（以设计产能计算），均明显低 于同业水平，由此导致折旧摊销占收入比例较同行高 2-3pcts，拖累盈利表现。

人员冗余、低效低薪，积极性有待提升。人员效率方面，2021 年公司员工人数共 万人，人均创收与人均净利润分别仅为青岛啤酒的 1/2 与 1/9，与华润、重啤相比差 距更大。人员冗余、效率低下限制人均薪酬的提升，燕京啤酒 2021 年人均年薪 万元，仅为其余三大内资龙头的一半。较低的薪酬水平和市场化程度一方面影响骨 干人员积极性，另一方面也对公司招揽优秀人才造成限制。

2、大单品 U8 起势，高端化能力提升。集中资源培育战略性大单品，公司高端化能力随之提升。燕京 U8 产品具备差异化，价 格巧妙定位空间大且竞争较宽松的 8-10 元价格带。作为公司的战略性大单品上市后，在 充足的渠道利润和营销资源加持下成功放量，21 年销量同增约 150%至 26 万千升，2025 年规划目标达 100 万千升。同时，U8 崛起亦初步补齐公司全国性中高档产品缺口，带动 全国化营销首次落地、渠道端拓展开始提速，公司高端化能力进入提升通道。

（1）产品端：U8 差异化进攻次高端价格带，产品推新升级。U8：产品特色十足，价格定位巧妙。从产品端看，我们认为 U8 快速放量主要原因有二：产品差异化强，“小度酒、大滋味”迎合年轻消费者，具备大单品潜质。参考大单品 乌苏，其依靠高度、大瓶、口味浓重的产品特性和异域风情、硬核的精神内涵形成 差异化，强势东进突破原有弱势市场，故有锐度的产品可为高端化打下良好基础。 而 U8 突破性结合多项专利技术，实现口味上小度酒、大滋味、不上头，并在通过 棕色复古胖瓶和拉环式瓶盖进一步增强自身特色与记忆点。我们认为，U8 不仅差异 化较强，而且较乌苏更适合大量畅饮，具备成为大单品的潜质。

巧妙定位 8-10 元价格带，得以快速放量享受升级红利。U8 主要定位 8-10 元次高端 价格带，与当前各大龙头纷纷加注的 10 元以上高端市场相比，可承接的主流啤酒向 上升级放量空间更加广阔。同时，该价格带当前竞品数量较少，其中百威经典品牌 有所老化，Super X 与青啤 1903 也未有压倒性优势，竞争环境也相对宽松，是公司 押注大单品、快速起量与升级的最佳选择。 继续推新升级，完善产品矩阵。除了主推次高端核心大单品 U8 以外，公司密集推出 10 元以上的 V10、U8 Plus、12 度特等产品以补齐高端矩阵，并在 6-8 元腰部价位布局新雪 鹿、鲜啤 2022 等产品，从而在尝试统一并升级原有产品形象的同时，向下防御保护 U8 价格定位。我们预计随着 U8 起量与中高端产品矩阵逐渐成型，公司产品结构有望从金 字塔型转变为中高端产品为主力的橄榄型，从而带动吨价与盈利能力提升。

（2）品牌：全国化营销首次发力，品牌影响力快速提升。U8 为抓手，全国化营销动作首次落地，产品推广效率明显提升。U8 诞生之前，燕京啤 酒对下属 30 余个区域市场管控松散，子公司产品不统一，营销上亦各自为战，故难以合 力打造品牌。而燕京 U8 横空出世为全国化营销动作落地提供抓手，各子公司引入 U8 并 首次统一开展品牌宣传与消费者教育，产品推广效率显著提升。同时，V10、鲜啤 2022 等全国性新品的推出，也进一步支撑燕京啤酒全国化品牌塑造。

线上、线下、空中三线并进，品牌影响力放大。公司大力推动品牌焕新，线上、线下、 空中投放三线并进，采用年轻人喜闻乐见进行营销：1）在线上，联动《乘风破浪的姐姐》 抖音直播带货，通过 510 品牌日、618 董事长直播与年轻消费者互动。2）在线下，夏日 大篷车全国巡演不断升级，城市灯光秀维持曝光度，“燕京酒號”、狮王精酿酒馆布局高 端精酿场景式消费。3）在空中，邀请蔡徐坤、王一博担任品牌代言人，并在微博等平台 推出“燕京 U8，热爱有你”话题，邀请 KOL 进行互动和原创发布。一系列年轻化营销 动作声势浩大，燕京啤酒的渠道与终端认可度也随之明显提升。

（3）渠道端：高利润提供支撑，渠道拓展加速度。利润高、层级少，渠道与终端推力足。渠道调研反馈，部分地区燕京 U8 餐饮渠道出厂 价与终端零售价之差可达 53 元/箱，我们测算渠道毛利率与终端毛利率分别约 24%与 41%， 高于大部分同价位竞品，且费用投入亦较为充足。此外，燕京啤酒采用密集分销，厂家 至终端往往仅有1-2个环节，扁平的渠道结构可进一步减少利润分食。高渠道利润支撑 下，经销商与终端对U8销售推广的动力更足。

U8 带动进店，高端消费渠道逐渐补齐。在高渠道利润提供的推力之下，公司拓展加速， 19-21 年间经销商数量净增约千名至 8737 名。终端布局方面，在众多过去仅实现传统渠 道覆盖的弱势市场中，已开始打通餐饮渠道这一中高端啤酒消费核心场景。虽然公司当 前的资源与渠道实力，尚不足以支撑其抢夺非基地市场的连锁餐饮和夜场等制高点，但 凭借大单品 U8 和高利润空间的带动，公司高端消费渠道已开始逐渐补齐。